Олег Белозёров: «Сейчас нужно быть в меньшей степени монополией, чем обычно».
Теория пиара говорит о том, что интервью первого лица компании нужно использовать точечно и не злоупотреблять этим жанром. Обычно выступление в СМИ руководителя крупной бизнес-структуры организуют не более одного-двух раз в год. И это разумно, так как интервью — это самое мощное оружие в арсенале связей с общественностью, позволяющее без искажений донести точку зрения компании до самых разных аудиторий, и тратить его заряды попусту неэффективно.
Исключение представляют кризисные ситуации, когда внешние коммуникации становятся одной из важнейших задач бизнес-структуры. И интервью генерального директора РЖД Олега Белозёрова тому показатель. Пока ситуация в экономике и железнодорожной отрасли была стабильна и даже позволяла шиковать, главный железнодорожник страны достаточно скупо общался со СМИ. Но уже во второй половине 2019, по мере нарастания проблем с погрузкой, Белозёров дал четыре интервью за шесть месяцев, последнее из которых на «России-24» датировано декабрём.
Надо отдать должное главе РЖД: ни спад грузоперевозок, ни коронавирусный вызов не заставили его информационно «закрыться». Белозёров одним из первых глав отраслевых компаний России после начала пандемии дал большое интервью, где ответил на самые злободневные вопросы актуальной жизни госкомпании — о неполной занятости, кадровых сокращениях, волюнтаризме некоторых ж/д начальников.
Особо стоить отметить, что глава ж/д монополии как будто преднамеренно несколько раз говорит о перевозке как об услуге, а о грузоотправителях как о клиентах. Возможно, если бы не кризисные «чёрные лебеди», к такому отношению к перевозочному процессу в монополии шли бы долго. Но сам факт, что первое лицо РЖД фактически озвучило новую парадигму деятельности компании и призывает снизить свои монопольные амбиции, уже внушает оптимизм. Хотелось бы надеяться, что это не сиюминутная конъюнктура, а будущая бизнес-философия госкомпании.
Об этом, а также о других важных железнодорожных проблемах, которые затронул генеральный директор РЖД Олег Белозёров в интервью газете «Гудок», в подборке наиболее интересных цитат vgudok.com
О влиянии экономической и эпидемиологической ситуации на деятельность РЖД
«Мы все должны чётко понимать: страна и мир находятся в беспрецедентной ситуации. Это вызов для всех нас — и как граждан, и как железнодорожников. Готовых рецептов, как действовать, сегодня нет ни у кого».
Сотрудники — это не материал для экспериментов или отчёта по телеграмме.
«Весь холдинг сейчас сосредоточен на оперативной работе. Мы в силу особенностей нашей деятельности всегда находимся на передовой. Оперативные штабы по различным направлениям в компании работают круглосуточно. Многие решения принимаются, что называется, с колёс. Но, с другой стороны, у нашего коллектива огромный опыт работы в разного рода чрезвычайных ситуациях и нестандартных условиях, и я считаю, что мы сегодня полностью мобилизованы в управленческом смысле этого слова».
«Крайне важно, чтобы мы были максимально гибкими, мгновенно реагировали на изменяющиеся обстоятельства, улавливали тенденции. Сейчас нужно быть в меньшей степени монополией, чем обычно. Это касается абсолютно всего».
О пассажирских перевозках
«Что касается пассажирских перевозок, да, сегодня компания вынуждена отменять пассажирские поезда в дальнем следовании. Региональные власти сокращают пригородные перевозки. Но наши активы никуда не денутся. Ограничения когда-нибудь будут сняты, и мы должны быть готовы к восстановлению спроса».
О стабильности работы и выплаты заработной платы
«Коллеги из финансово-экономического блока просчитали все возможные сценарии на этот год, разработали план оптимизационных мероприятий. С уверенностью скажу, что ни в одном из этих сценариев, даже самых тяжёлых, фатальных исходов не просматривается. Я твёрдо придерживаюсь позиции, что у нас огромный потенциал, и главное, что сегодня нужно делать, — это эффективно работать и максимально сохранять персонал на местах. Сокращений быть не должно ни при каких условиях. Мы должны максимально оперативно мобилизоваться и трансформироваться в соответствии с меняющейся обстановкой».
Сокращений быть не должно ни при каких условиях.
«Благодаря хорошей работе в последние годы мы создали хороший задел. По нашим оценкам, имеющихся резервов достаточно для сохранения работоспособности компании даже при самых пессимистичных сценариях. Мы изыскали возможности ещё больше сократить наши внутренние издержки. Но даже с учётом значительного сокращения расходов хочу заверить, что все социальные программы, все запланированные меры поддержки и финансовые обязательства перед сотрудниками будут выполняться неукоснительно — в полном объёме и в установленные сроки».
«Важно отметить, и это моя, если хотите, твёрдая позиция в отношении лично себя и топ-менеджмента: мы должны все силы и ресурсы направить на сохранение предприятия и его работников. Члены правления и другие руководители единогласно приняли решение отказаться от вознаграждения по итогам работы в первом квартале. Начальники дорог сделали то же самое».
«Мне очень непросто это сообщать нашему коллективу, но в будущем нам, вероятно, придётся пойти на крайне непопулярную меру — применение режима неполной занятости. Это решение позволяет сохранить рабочие места. Мы не можем при цикле подготовки хорошего машиниста в 5–7 лет в стремлении сэкономить разбрасываться кадрами. Приоритет для нас сегодня — работоспособность тяги и инфраструктуры, безопасность движения и условия труда всех работников, и в первую очередь — связанных с движением».
Чем лучше мы сработаем сегодня, тем меньше будет потребность в неполной рабочей неделе.
«Ситуация в экономике очень непростая, но её можно и нужно рассматривать как «окно возможностей». Грузы нам пока заявляют, а значит, многое будет зависеть от качества нашей работы. Чем лучше мы сработаем сегодня, тем меньше будет потребность в неполной рабочей неделе».
О рисках
«Основных управленческих рисков я вижу три: инерция мышления, искажение обратной связи и перегибы на местах».
«Мы все очень любим привычный порядок действий, поскольку нам так проще. Привычка определяет наше сознание. А тут мы вышли из зоны комфорта. К чему может привести наша управленческая инерция? К формированию искусственного дефицита ресурсов, который мы сами себе создаём, работая по старинке, особенно что касается личного присутствия работников. Сейчас подобные действия граничат с таким понятием, как халатность».
«Нужно прекращать многочасовые совещания, особенно за пределами рабочего дня и по выходным. А до меня доходят сигналы, что подобные анахронизмы у нас всё ещё продолжаются. Между тем нужно по максимуму использовать современные технологии общения, тем более что все возможности для этого созданы: закуплены ноутбуки, работает корпоративный мессенджер, применяется IP-телефония. Мне важно, чтобы каждый руководитель понял — нужно беречь работников, им сейчас очень непросто».
О работе с клиентами
«Сегодня работа части предприятий приостановлена, грузовая база уменьшилась. Вместе с тем к нам приходят новые клиенты, которые никогда раньше не пользовались железной дорогой, и наша задача — не просто их принять, но сделать так, чтобы они и в будущем остались с нами. Несвоевременность доставки и претензии в наш адрес недопустимы. Мы не должны терять ни одного заработанного рубля!»
Несвоевременность доставки и претензии в наш адрес недопустимы. Мы не должны терять ни одного заработанного рубля!
«Ещё одно наблюдение, которым поделюсь, — про обратную связь и работу с клиентами. Читаю обращения клиентов из системы «Фокус», и, честно говоря, бывает стыдно за наших коллег, за их ответы на жалобы. Люди заплатили нам деньги, указывают нам на наши же промахи, а мы вместо исправления ситуации занимаемся отписками или отправляем клиентов самих искать, какое из подразделений компании виновато. Что это за снисходительный тон позволяют себе некоторые руководители по отношению к тем, кто заказывает у нас услуги?! Я регулярно читаю все обращения и такой подход не разделяю. Я воспринимаю информацию из системы «Фокус» как отражение нашей работы. Благополучие компании и её работников напрямую зависит от наших клиентов».
Об удалённой работе
«Конечно, ситуация для сотрудников крайне непривычная, более 100 тыс. наших коллег перешли на дистанционный режим. Мы оперативно выделили ресурсы на обеспечение удалённой работы, и, несмотря на то что это новый формат и времени на раскачку у коллектива не было, компания успешно с этим переходом справилась. Главное — работа продолжается, алгоритмы решений не нарушены».
«Хочу подчеркнуть, что она [удалённая работа] не является панацеей от всех проблем. Это временный порядок, обусловленный противоэпидемическими мерами, подчёркиваю — временный. Безусловно, опыт интересный, но глобальные решения о его использовании в дальнейшем мы будем принимать после того, как вернёмся к нормальной жизни и только всесторонне изучим все особенности. Для многих наших работников работа в удалённом режиме — серьёзный стресс, у всех разные условия дома. Меняться нужно, но всё должно быть взвешенно. Сотрудники — это не материал для экспериментов или отчёта по телеграмме. И такой подход должен быть во всём: разумное и уважительное отношение к людям».
Что это за снисходительный тон позволяют себе некоторые руководители по отношению к тем, кто заказывает у нас услуги?!
Об акции #МыВместе
«Поясню сразу: решение сугубо добровольное. Проект #МыВместе — это общенациональная инициатива по помощи пожилым людям и инвалидам, а также волонтёрам и медицинским работникам, которые сейчас находятся в эпицентре пандемии. Понимаю, что жизненная ситуация и возможности у всех людей разные. Время очень сложное, знаю, что все думают и о неполной рабочей неделе. Уверен, что железнодорожники, которые в самые трудные времена всегда были вместе со страной, эту акцию поддержат».
«Я лично считаю, что посильная помощь — это самое малое, что можно сделать для волонтёров и медиков. Нас в холдинге больше миллиона человек, и наша поддержка будет очень заметной и точно нелишней».