Пётр Иванов:«Мы сместили акцент с технической стороны работы проводника на сервисную»
О планах обновления вагонного парка, конкуренции с авиацией и автотранспортом и об изменении парадигмы взаимоотношений с пассажирами газете «Ведомости» рассказал генеральный директор Федеральной пассажирской компании (ФПК, дочернее предприятие ОАО «РЖД») Пётр Иванов. Ниже — наиболее интересные выдержки из интервью.
Об индексации тарифов на пассажирские перевозки
«Мы подали заявку [на 2019 г.] в тот момент, когда прогноз инфляции был 4% (индекс потребительских цен). И даже когда он был скорректирован до 4,6%, мы все равно оставили ту заявку, которая у нас была в бюджете, — 3,9%».
«Индексация — это всегда компромисс между регулятором и регулируемым субъектом. Мы обосновываем наши позиции. Решение зависит от многих факторов, не только от индексов, но и от тех прогнозов в бюджете, которые есть по субсидированию регулируемого сегмента. Это вещи взаимозависимые».
«Не все маршруты, по которым осуществляет перевозку ФПК, являются окупаемыми. Возможность субсидирования позволяет обеспечить перевозки на этих нерентабельных участках и сделать доступной цену в регулируемом сегменте. В общей выручке ФПК субсидии составляют очень небольшую долю и они снижаются из года в год — за последнюю трехлетку снизились с 16 млрд до 7,9 млрд рублей».
О предварительных итогах года
«Ожидаем, что чистая прибыль составит более 3 млрд рублей, выручка — более 223 млрд рублей. Прогнозируемое снижение чистой прибыли объясняется отсутствием индексации тарифов в 2018 г., ростом процентных расходов по средствам, привлекаемым для финансирования инвестиций, а также возросшими расходами на транспортную безопасность».
«По пассажирообороту мы вырастем где-то на 6%, по отправленным пассажирам – больше, может быть ближе к 8%. Но есть ещё ноябрь и декабрь плюс новогодние перевозки, которые всегда оказывают существенное влияние на итоги года».
О ЧС в Краснодарском крае
«Я был и в Туапсе, и в Адлере. Непосредственно на месте событий провел четыре дня. Это чрезвычайная ситуация, в которой, к сожалению, доступ к ряду поездов, которые остановились в связи с разрушением железнодорожных путей вследствие стихии, был ограничен. Поэтому нашей задачей была минимизация последствий, которые от этой чрезвычайной ситуации складывались. Мы делали все, чтобы это обеспечить. Все вопросы мы решали исключительно в пользу пассажиров».
О достижениях компании
«Первое — это то, что мы внесли существенные изменения в маркетинговую политику. Мы изменили наше отношение к тарифообразованию, перераспределили объёмы перевозимых пассажиров из регулируемого в дерегулируемый сегмент за счёт предоставления скидок. На фоне выбытия парка подвижного состава это позволило нам сохранить объёмы перевозки пассажиров».
«Мы повысили эффективность использования подвижного состава: за счёт доли парка, который находится в готовности осуществлять перевозки, особенно в пиковый период, и за счёт увеличения коэффициента использования вместимости, т.е. непосредственно загруженности подвижного состава».
«Мы очень активно сегодня работаем с маршрутной сетью. Открыли за это время более 40 новых маршрутов, 14 поездов перевели в скоростной режим. У нас в скоростных поездах («Ласточки», «Стрижи» и обычные поезда на локомотивной тяге) за два года был двукратный рост».
«Очень важным достижением было решение об увеличении глубины продаж проездных документов с 45 дней сначала до 60, а потом до 90 дней до отправления поезда. Мы рассчитываем, что увеличение глубины продаж будет происходить и дальше — до 120 и в перспективе до 180 дней на ряде маршрутов, на которых это возможно».
«Нам удалось договориться о том, что тариф при превышении средней скорости свыше 91 км/ч будет увеличиваться не в 2 раза, как это было раньше, а на 20%. Это позволило нам перевести поезда в более скоростной режим. Да, мы платим за инфраструктуру больше, но мы везём и больше пассажиров, и с более высокой скоростью».
«Это решение, которое готовилось совместно с РЖД и ФАС несколько лет, и было принято в прошлом году. Казалось бы, простая вещь, которая лежит на поверхности. Тем не менее она была сложной в реализации. Она требовала серьезных экономических обоснований».
О взаимоотношениях компании и пассажиров
«Вся работа в компании была ориентирована именно на пассажира, на повышение уровня клиентоориентированности».
«Мы сместили акцент с технической стороны работы проводника на сервисную. Годами проводник больше воспринимался как сотрудник, ответственный за техническое состояние вагона, за чистоту в вагоне, за то, что он снег отбил зимой с соответствующих ходовых частей, за контроль над различными узлами, агрегатами вагона. А сегодня при сохранении требований к безопасности (и ужесточении их в какой-то части) мы смещаем акцент в сторону обслуживания пассажиров, в сторону сервиса, в сторону предельного внимания к потребностям пассажира».
«Если раньше могли пожаловаться на то, что нахамили, то сейчас это практически исключено. Я за последнее время с таким не сталкивался. На розетки перестали жаловаться. У нас осталось ещё около 40% вагонов без розеток, но на них можно попасть только в пик сезона. В межсезонье мы стараемся выпускать на линию только новые вагоны — последних лет постройки, чтобы они были обеспечены всем современным оборудованием. Там почти везде и розетки есть, и кондиционеры, и биотуалеты».
Об обновлении парка
«В 2016 г. — 294, в 2017 г. — 425, а в 2018 г. — 736 вагонов. Это и плацкартные, и купейные вагоны, одноэтажные и двухэтажные».
«У нас в последние годы списывались в основном плацкартные вагоны. С учетом того, что это наиболее востребованный сегмент перевозки пассажиров дальнего следования, мы, конечно, в первую очередь покупали именно плацкартные вагоны. Но в последнее время их доля снижается — идёт перераспределение из регулируемого в дерегулируемый сегмент. Раньше было 75% у плацкарта, 25% купе и СВ, а сейчас это 60 на 40%».
«Мы определяем потребность в закупке подвижного состава в первую очередь исходя из спроса. При этом мы учитываем срок использования подвижного состава — 28 лет. И основное списание плацкартных вагонов будет происходить до 2025 г. После 2025 г. по сроку выбытия в основном идут купейные вагоны. И сейчас потребность в первую очередь в замене купейных вагонов».
«Планируем, что двухэтажных вагонов ежегодно мы будем покупать около 150–160 единиц. Из основных нововведений с технической точки зрения это двух- и трехсочлененные схемы вагонов, которые позволяют применять малолюдные технологии обслуживания. И которые обеспечивают за счёт постоянного сцепа большую надежность данных вагонов. Мы оборудуем их душем, кондиционером, биотуалетом, комфортным светом, пурифайерами (т. е. мы полностью от титанов уходим)».
«У нас три источника финансирования: наша собственная амортизация и прибыль, кредитные средства и средства РЖД. В долгосрочной программе этот проект предусмотрен. Объём закупки предполагается на уровне около 4000 единиц вагонов до 2025 г. Он может колебаться в зависимости от комплектации».
«Но помимо закупки мы планируем модернизацию порядка 2500 вагонов за этот же период, в том числе с использованием нового дизайна плацкартных вагонов. В целом у нас произойдет небольшое сокращение парка. Но оно будет компенсировано за счёт увеличения оборота, числа двухэтажных вагонов, объединения поездов, повышения интенсивности использования парка».
«[В работе] около 18000 вагонов [из 19000]. К 2025 г. парк будет на 1000 вагонов меньше. Но эффективность их использования будет выше».
О конкуренции с авиацией
«У нас с нашими коллегами из авиации рабочие отношения. Я бы не назвал это ожесточенной конкуренцией или борьбой. У каждого есть свой пассажир и своя ниша. Наш пассажир никогда не полетит самолетом. Их пассажир никогда не поедет поездом».
«[На промежуточных участках] наш прямой конкурент — автобус. Плюс у нас новый конкурент — личный транспорт. Но мы обеспечиваем прибытие точно в срок и безопасность (что считаем одним из наших основных конкурентных преимуществ). И у нас определенная степень комфорта, которая существенно выше, чем в передвижении любым другим видом транспорта».
О низкобюджетном сегменте перевозок
«В процессе обновления парка мы планируем выделить вагоны (плацкартные, купейные, а также СВ) модельного ряда предыдущих лет постройки, сертифицированные по всем действующим требованиям, но с низкой сервисной оснащенностью, в отдельный сегмент — эконом-бюджет. При этом создавать отдельную компанию или бренд мы не планируем».
О личных пристрастиях
«Я езжу нашим двухэтажным поездом в Воронеж всегда. Я раз в году беру детей и выезжаю с ними по России и тоже стараюсь ехать поездом. Я считаю, что, прежде чем показывать детям Турцию или Египет, лучше показать им Россию. А все остальное они сами посмотрят, когда вырастут».
«Полчаса в день можно найти на спорт всегда. В любой день можно выделить полчаса, чтобы «поиздеваться» над собой. А дальше просто начинается другое качество жизни. У вас энергии на день на 10 человек».
«Мне мой тренер даже сказал, что можно написать книгу, как подготовиться к IronMan, тренируясь только в выходные. Я в субботу и воскресенье тренируюсь больше чем полчаса. Я абсолютно убежден, что спорт повышает эффективность работы».